最近看到一個朋友的文章, 討論專案經理面對客戶反應品質異常時, 發現組織內部跨部門的權責問題, 其實這在一般工作場合是司空見慣的.

 無論你的工作職務或內容, 組織本來就是一個團體的分工合作, 平常大家各司其職相安無事, 發生問題時, 就會有單位或人士跳出來劃清界線, 推諉卸責.

有人會出來靠北, 說都是某某單位沒有作好把關或檢驗, 怠忽職守, 或說公司就是愛cost down所以才東省西省, 流程制度不合理, 報告不是已發了, highlight了呀, 都不看郵件, 沒sense的說數量一點, 請業務幫忙跟客戶搓一搓, 按捺一下就沒事了.... 巴拉巴拉一大堆. 

這些真實的對白理由與回應, 想想, 是不是很好笑也很無力, 千錯萬錯, 當然都是別人的錯!    

舉個實際案例, 發生在全球第一大3C消費性產品製造代工廠商, 當時我是手機事業群負責M客戶的PM主管, 那時的這個客戶可是呼風喚雨, 在產業內喊水會動, 全球排名市占率響叮噹的超級大咖, 所有台廠都小心呵護著他, 深怕他哪裡不爽不滿意, 專案死了訂單沒了.

這些大廠都有所謂的駐廠人員, 都是些負責專案工程, 專案管理或品質管控方面的工程師, 平常大家禮尚往來互相cover, 遇到重大專案棘手困難或緊急需處理時, 基本上我們是按三餐回報進度, 老外客戶甚至會直接發郵件給郭老大予以關注, 協助工程支援與協調可用資源, 務必使命必達. 大家都是皮繃的緊緊的, 日以繼夜的在一起抗戰, 解決問題與跟進進度, 簡直比家人老婆還親, 深怕一不留神,自己的小命或烏紗帽就沒了.

 因為是派駐幹部, 自然是每天和一群中國同事團隊共事合作, 培養情感, 建立彼此互信. 畢竟大家都是從大老遠離鄉背井, 辛苦工作來餬口飯吃的. 公司產品事業體太龐大, 工作職務分工就非常細, 也常會把簡單的事複雜化, 處理起來就更需要技巧與智慧, 加上大家雖然同文同種, 但文化背景差很多, 地方習俗方言也南轅北側, 生長環境與後天教育也不一樣, 對於做人做事的基本態度與價值觀的定義當然有不同標準.

大部分台商在大陸的營運執行層面往往是陸籍員工, 來自不同省份不同地域, 出來打工各取所需, 所以我們必須了解他們在想甚麼? 喜歡甚麼? 關心甚麼？需要什麼？也就是所謂的＂接地氣”熟習在地生活文化, 找出一套合適的工作管理模式, 彼此接受的共同語言與底線規則, 輔以持續的教育訓練, 互謀其利的獎勵辦法來領導團隊才能順利完成任務。

手機過去從一個功能性產品早已演變成一個消費性時尚產品, 加上現在智慧連網，照相，防水，曲面玻璃及各式各樣, 五花八門的APP應用軟體, 已成為個人家居出門, 人手必備的生活必需品. 當中手機機殼或說是外觀機構件是組成一支手機的重要元件, 看似簡單的塑膠機殼（金屬機殼除外）是經過幾道道機械加工工序與製程才生產出來的。

概略上分為ABC三大製程，(Ａ)段為模具之射出成型, 幾模幾穴, 單射雙射端視產品之設計需求與後續模具之開發, 是最基礎也是最競爭的入門技術, 也是良率最高的工序. (B)段是表面處理或加工, 是根據產品外觀設計之要求(包含材質，顏色，成形) 來決定用甚麼工藝或工法來達到所要產品之外觀與設定品質(例如電鍍，烤漆，真空濺鍍，陽極處理等), 需要生產的時間最長, 工站最多工藝也最複雜, 是決定產品外觀面及供應商能力立判高下的關鍵, 往往也是造成整體產品生產良率無法提升或產能無法衝高的瓶頸工站. (C)段是組裝段, 有分產品大件與小件, 把幾個機構元件組成半成品, 再於後續生產流水線上作最後成品組裝.

 廠內對成品品質要求特別嚴格, 很多問題都是到了後段出貨才發現是前面源頭的問題, 大家常為了廠內產品品質檢驗不合格, 爭的你死我活, 誰也不讓誰. C怪Ｂ, B再怪Ａ, C因為是最後一棒, 當然就成為被追殺的目標.

中間有一個仲裁單位叫品保, 就是品質把關與制定檢驗規範的教練(６個Sigma或ＴQM都有相關的理論與認證), 有時也可以借力使力, 運用它在組織包青天的功能, 適時減緩跨部門之立場衝突與責任釐清, 想想當年的我, 也是這樣一步一腳印, 熬過來才弄清楚誰是誰, 如今早已練就金剛不壞之身, 多利用組織的資源, 自己的老闆, 客戶的聲音, 專業知識與平時就該建立的工作默契, 相互體諒的合作態度, 相信職場的貴人就在你我身邊, 遇到困難時, 全世界的人會願意幫你。

資深的PM有時能憑工作經驗與過去的credit主持公道, hold住大局, 排schedule比較務實也比較強勢,釐清問題與權責關係, 並安排分工說服團隊提出解決方案, 要求改善報告及定期開會檢討進度。

菜鳥PM有時開會只能大眼瞪小眼, 被人乎巄. 為了不讓負責專案delay或被客戶奪命連環call到爆, 含著眼淚低聲下氣, 只差沒有跪求各單位大人多配合幫忙, 想想辦法。

難道一個專案的成功與否, 只有PM有責任嗎?

Issues無法closed, 測試不過, 來料出問題, 試產不順, 大家覺得只要量產前專案有關的所有大小事, PＭ就該過來解決, 也因為如此, PＭ是組織歷練最快速的職務, 也是耗損率很大的工作.

筆者認為PM除了掌握專案時程與成本管控外, 重點是風險把關與環節控制, 上一章的例子如果A段能提早檢出後段可能的問題, 讓後段不致斷(缺)料, 就可降低重工的機會, 針對B段表面加工處理前, 準備調機與備料, 先小批量投產試驗, 強化首件檢驗發現問題調整解決, 加強PDCA中的Check & Action功能, 再派有經驗的工程同仁關注在關鍵製程的輔導與制定標準, 就可讓此生產製程更穩定, 提高整體的良率及產出。

每個任務或專案都是維繫組織運作的動能, 也是前線業務辛苦耕耘摘下的果實, 除了業務績效, 老闆的策略帷幄, 專案團隊的付出是最大的support.

 成功了, 要注意鎂光燈下站的位置, 所有的功勞事蹟歸於團隊, 不要有英雄主義, 要識大體.

失敗了, 作為PL(專案領導)更要有勇氣, 責無旁貸的扛起責任, 釐清原因找出解決方法, 才會得到團隊的尊重與信任.

 如果自己是個咖, 老闆或客戶會讓你有反敗為勝, 再創價值的機會.

PM工作是個很好的訓練平台, 對內對外的溝通協調, 談判合作, 時程規劃, 風險控管與專業養成, 確實是儲備未來高階經理人的基礎訓練(科技界很多老闆是從PM出來的, 例如: 李焜耀KY).

 在一個快速變遷的競爭環境下, 團隊合作真的非常重要. 試想, 蒼蠅的複眼是由四千多個小眼睛組成, 團結合作的力量使得蒼蠅的視界高達360度, 收到資訊到作出反應只需三萬分之一秒, 是人類的十倍快, 所以能快速應變外界變化及生存繁殖. 身為人類的我們, 如果單只靠一己之力, 能克服未來世代的環境生存挑戰嗎? 團隊合作的訓練培養與多功的整合能力絕對是大家必須提早認知且積極執行的。